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  “便利店巨头在店面管理、鲜食开发、供应商管理上远远超过我们,但在智慧零售这个话题上,大家都站在同一条起跑线上。”

一家“极客”便利店这样诞生
分类:商业 稿件来源:中国经济信息杂志 来源 《中国经济信息》综合报道

张利在中国便利店领域被称为“极客”,他是见福便利店的创始人,这家诞生在福建的区域便利店到今年步入第十一个年头,有接近1000家的连锁规模。

“当我们店面发展到200到500家的时候,忽然产生了一种焦虑,以前三五十家时,谁是谁家的店长比较清楚,店面越多就越糊涂。”张利指出。分散的店面管理也是挑战,如何有效及时地掌握几百家店面的销售情况、货品情况、客流等,都促使见福便利店急需投入资金搞IT建设。

2009年,500万的资金投入对还未见盈利的见福便利店来说真是捉襟见肘。彼时,日本的几家便利店巨头711、全家和罗森进入中国已八年有余。这些企业涉足便利店业态比国内早几十年,而且都比较注重IT投入,用野村综研研究副总乡裕的话来说:“相对于日本便利店对IT的投资水平,中国便利店实在是太少了。”

切入点

野村综研一直在跟踪研究日本零售的小业态,他们发现,从1997年开始到2016年,小业态在日本持续上升,与之相对应的是,其他大型业态一直很低迷。乡裕认为,电商在全球的发展是大型零售走下坡路的外在原因,“在日本,便利店又被称为5分钟商圈,解决人们的及时性需求,电商对它的冲击不是太大”,乡裕表示。

便利店的增长态势在中国同样不错。中国连锁经营协会发布的《2017便利店发展报告》中显示, 2016年,中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家,销售达1300亿,行业增速为13%。

“电商出现之初对便利店的确有些冲突,终归是进来一个竞争者”,张利表示,“但它对便利店的影响又最小。它离消费者近,最终,便利店演变为门店网和互联网的交汇点。”在见福便利店,提供了免费的接收包裹服务,而且随着电商的发展,包裹接收也越多,反而带来了更多客流。

见福便利店没有计算过投入和到店取包裹者的转化率,张利觉得与网上昂贵的引流费相比,免费提供寄存包裹的服务体现了便利店的便民精神,也给店面带来客群。“电商的出现对大卖场产生冲击,对便利店反而是有益的,便利店最大的问题应是增强自身的管理”,张利总结到。

郎然资本的创始合伙人潘育新对此有相同的看法:“电商最核心的利器是价格战以及物流快递到家服务,便利店最核心的价值部分是方便、快捷和及时,消费随机。任何一个消费者在饿了渴了的时候,并不能通过电商来马上解决这些问题。”

最厉害的是,随着电商的发展,移动支付早已走到线下,还有快速的物流,各大便利店很早就把这些问题解决了,“支付、物流、到家加的服务反而会让便利店的服务会变得更立体。”潘育新分析指出。

转折点

创办见福便利店前,张利从事啤酒批发。一次,客户请他去美国看NBA,初次接触到美国的街边有很多“小店”,随后,他到日本考察了便利店的标杆企业——7-Eleven。2003年,张利的批发事业遇到了瓶颈,一直谋求转型。2005年,他在厦门大学学习MBA课程,接触到了“微笑曲线”理论。

至此,对于转型,他有了新认识——想要跳出加工制造的瓶颈,要么往上游走,要么往下游的零售去。“没有太多调研,傻乎乎地跟进来”,张利回忆。

便利店,英文简称CVS(Convenience Store),是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态,它兴起于国外,缘于超市的大型化与郊外化,作为补充出现。而中国本土的便利店形态早于超市的发展,以上海的“百式便利店”为代表。它诞生于1993年3月,是目前国内零售业界公认最早的、较具现代特征的便利店。2001年时,由于罗森、7-Eleven进入中国,一举改变了当时上海便利店的竞争格局。

张利发现,开便利店并不简单。在单店看到盈利后,见福便利店扩大规模,当做到5家连锁以后,亏损开始出现,此后的情况是“开一家亏一家”。张利有些焦头难额,他去请教同行,同行调侃式地告诉他一个“真相”:“所谓的7-Eleven,7年亏损7亿,第11年才会赚钱”!

这番话让张利认识到一个行业规律:做便利店只有达到一定规模才能盈利,“那两年挺累的,在把规模做上去以前,我们总共亏损了几千万,现在号称三年能开到500家的,都是骗子,除非去做并购。”

张利的体会并不是个案。宋迎春是Today便利店创始人,这家创立于南宁的便利店,诞生于2008年,此后在增加门店的过程中,一直处于亏损状态,“有些数据大家不知道,2015年我们一年亏损3000万。就是那个时候我经常给内部讲,一睁眼、一闭眼十万块没有了,所以不敢闭眼。”他回忆。

2014年以前,宋迎春一直在找钱。2011年时,有个企业提出收购Today,2000万,“80万起本,卖2000万,也赚了”,经过再三思考,他最终没有接受,直到于2014年拿到红杉资本的投资。

红杉中国合伙人刘星透露,Today目前在武汉有150家连锁店面,“它最厉害的地方是在武汉召集了非常多优秀的加盟合伙人。”这批经营者有相当高的素质,对于客户服务和创业本身的理解,完全站在了更高的高度,他们完胜传统小杂货铺。“像Today这样的线下零售企业,不需要做得比京东阿里更好,只需要比周边的线下店更好就成功了。”刘星说道。

同一条起跑线

张利在把见福便利店做到200到500家规模时,体会到了管理100家店面与管理500家店面的异同,引入了信息化体系。但真正让他被业界称为“极客”的是将人脸识别引入到店面。

“实体零售业最难的是对客户的认知”,张利指出,现在每天到见福便利店的消费者加起来有30来万,“他们是谁?是男?是女?是老?是少?我们完全不知”。

像其他便利店一样,见福便利店的每个店面都有监控摄像头,除非遇到极端案例,才会想起挖掘这里面的素材,“摄像头的商业价值是没有被充分发掘出来,可不可以借助摄像头来摄取到店客户的生物信息?”在2016年,他找了很多厂商来聊这件事,但是大家都无法理解,而最终,见福便利店与微软达成了合作。

张利将这套方案总结为“非浸入式客户体系”,不仅让搜集信息做到无形,而且也不会让客户去关注公号,受到推送信息的骚扰等。“进店的客户如果经常光顾,我们会在他第十次到达时免单,这算是给消费者以回馈。”张利说道,“上传到后台的人脸信息,变为一段段串码,这些串码又不会还原为图像,进店的人大可不必担心自己的相片会外传。”

对于全球便利店行业的翘楚7-Eleven、罗森、全家等,张利坦言,几家便利店巨头发展了几十年,它们在鲜食开发、店面管理、货品管理上走到前列,“我们在追赶,他们也在跑,这个距离会始终存在。”但他也满怀信心,“我们引入人脸识别到店面的做法效果还待观察,但在智慧零售这个话题上,本土便利店与巨头是站在同一起跑线上,我们有信心换道超车。”

刘星也认为,中国零售行业对IT技术的应用情况,和美国的差距不只是五年、十年。但也正因如此,其发展潜力巨大。潘育新也强调指出,中国便利店的整体状态从过去的野蛮生长到现在进入到精细化管理,未来既需要系统工具,也需要更多高新科技的融合创新,以促进整个连锁便利店行业的发展。

 
 
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