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  提到未来最大的挑战,我感觉,今后十年最大的挑战就是国际化的战略问题。中国巨大的内需市场确实发展非常快,也创造了很多条件,让很多企业发展壮大。

王兴和美团的下半场

分类:商业 稿件来源:中国经济信息杂志 作者 吴晓波

9月20日美团上市,市值超500亿美元。作为建设者的王兴和美团,如何在扩张的商业边界和企业的社会责任之间,实现微妙的均衡,恐怕是一个比盈利更值得关注的课题。

福建龙岩是闽西老区,去年的GDP刚刚超过2000亿元,不过,却“出产”了两个互联网创业家,美团的王兴和今日头条的张一鸣。

也就是说,TMD中,龙岩人占了两席。

TMD——头条、美团和滴滴,是BAT——百度、阿里和腾讯之后的“小三巨头”,它们共同的特点是,都已经成为中国信息世界的基础设施,不同的是,BAT崛起于PC时代,TMD是移动互联网的制胜者。

在年龄上,他们都算得上是两代人,马云、马化腾和李彦宏的平均年龄是50岁,王兴、张一鸣和程维,今年平均36岁。世上何人可屠龙,去向草莽觅箐英。

在TMD三杰中,张一鸣和程维均创业于2012年,那年智能手机井喷,他们分别在新闻客户端和移动出行领域杀出了血路。而王兴的创业史则比他们要长得多。

王兴毕业于清华大学电子工程系,后赴美读书,2004年中断博士学业归国创业。他早年的创业项目,都与社交有关,先是“多多友”,再是“游子图”,扎克伯格的Facebook出来后,他弄了一个校内网,一年多后资金断链,把公司卖给陈一舟,再办海内网。

2006年,杰克?多西的Twitter出来了,王兴在第一时间跟进了中国版的饭否网,如果不是两年后因故被整顿,恐怕就没有后来新浪微博的一家独大。

2011年,互联网的第三个冲击波出现了。如果说2000年前后,改变了中国人与信息之间关系的新闻门户是第一次的话,那么,以阿里巴巴和京东为代表的电商就是第二次——它改变了中国人与商品的关系。到2011年前后,智能手机再造一切,互联网开始改变消费者与服务的关系,它被称为O2O(online to offline),从线上到线下的融合。

这一次,王兴借鉴的是安德鲁?梅森创办的团购网站Groupon模式,他在2010年3月率先创办了美团网。到2011年8月,中国居然出现了5000多家团购公司,引发了一场引人瞩目的“千团大战”。

开始于2011年的那场千团大战,打的其实是人海战和烧钱战。

团购模式看上去简洁轻快,但是随着加入者的激增,很快衍变成一个劳动力和资本的双密集型战场。一方面,团购公司需要在数以千计的城镇里雇用员工,设立站点,完成网站与地面店家的合作契约,这是一个比拼体力和速度的过程,几乎所有号称全国性的团购企业都起码雇用2000名以上的地推人员。

另一方面,为了拉拢店家参与和吸引消费者注册,团购公司必须进行大规模的补贴,它实际上演化为一场烧钱大战。很快,团购成了惨烈的折扣游戏。

不过,混乱是一切新秩序的前提。百亿风投资本和无数年轻人的热情,如一把突如其来的野火,烧掉了传统消费服务业与互联网之间的那道“篱笆墙”,数以百万计的火锅店、小杂货铺和电影院被赶到了网上。浓烟散尽之后,人们透过一地的美元和人民币纸灰,看到了一个被彻底激活的O2O市场。

王兴在烧钱上并不手软,不过他是最注重效率的少数人之一,同时美团在用户体验上花了很多的功夫,比如,它是第一个对过期团购商品实行退款制度的公司。随着用户的增加,美团逐渐迭代为一个拥有巨大流量的交易平台。

到2013年初,99.9%的团购公司不复存在。美团便是最后的那个胜出者。

曾有人为王兴写过一本创业史,书名为《九败一胜》。这个词的发明人是日本优衣库的柳井正,用在王兴身上倒也妥切。

王兴能“剩”下来,跟他打过很多败仗有关系,败仗打得多了,就会有敬畏,懂得忍耐,知道风险的边界在哪里。就有一批追随的“死士”,就善于抓住风云突变中那道如针眼般的微弱缝隙。

美团的成功,可以说是社交与电商的混血,王兴早年的社交网站创业经历,让他在交互层面上注重用户体验,同时在技术的创新上始终保持着饥渴,而干嘉伟创建的地推铁军,又让美团从一开始就不畏地推,有强悍的执行力。

与BAT相比,TMD们的创新曲线更为陡峭,给予他们的穿越死亡线的时间更短,甚至,连风险投资人的耐心都要更小一些。所以,我们嗅到了更多的血腥味。

如果说,在PC时代,中国互联网人曾长期追随硅谷,对之亦步亦趋,那么到了移动互联网,中国创业者利用人口红利和信息不对称,则很早就趟出了属于自己的成长模式。

在2017年,中国移动支付的交易额为5万亿美元,是美国市场的50倍。如此大的悬殊,让中国成为被移动互联网改变得最为彻底的国家。美团在2017年4月至2018年4月,交易额达4110亿元,重构了餐饮服务市场。美团于9月20日,在香港联交所上市。这又是一场万众瞩目的资本盛宴。

王兴曾经的仿效对象Groupon,如今已经微不足道,它的最高市值曾达160亿美元,而上月的市值仅为27亿美元,上市后的美团市值则超过500亿美元。

今天的美团,是前所未有的新物种。有人制了一张图,把美团现在的服务功能与美国同类公司进行对标,结果发现,它涵盖了大约10家公司的服务门类。在这个意义上,中国互联网公司在服务的深度和复杂性上,在商业模式的创新上,远远超越了它们的美国同行。

人们日常的“吃穿住行”,美团深度涉足两大类。在O2O外卖市场上,它的份额为54%,居绝对优势,今年二季度的在线酒店预订订单量近七千万,排名行业第一。

在2015年,王兴曾提出过一个“下半场”的概念,他认为,互联网竞争的下半场开始了,“今后的竞争将是ARPU值(每用户平均价值)的体现,是大数据和人工智能的突破,行业竞争模式从外部竞争升级到打造企业核心竞争力”。

在我看来,对于上市之后的王兴,他的“下半场”有着一层更丰富的内涵和挑战。

移动互联网的用户增长红利已经吃完,未来的竞争核心已转变到用户需求和核心技术的双轮驱动,美团的使命是“帮大家吃得更好,生活更好”,如何在这个“好”字上足功夫,考验着美团团队。

上半场的王兴,就本质而言,是一个彻底的“破坏者”。他利用移动互联网的巨大势能,颠覆了传统服务业的用户关系,并在秩序的重建中形成了规模的领先和支配流量的能力。在这个时候,美团如同当年的BAT,以及今天的滴滴、头条,都具备了“社会企业”的属性。2017年10月,王兴也提出美团要做“社会企业”,这在互联网行业尚属首次。

今天的王兴,早已脱去了拿来主义的外袍,作为建设者的他和已经上市的美团,如何在扩张的商业边界和企业社会责任之间,实现微妙的均衡,恐怕是一个比盈利更值得关注的课题。我们欣喜于TMD的空前成功,同时,对年轻的王兴、程维和张一鸣们实在有更高的期待。

(本文作者系财经作家吴晓波。)

 
 
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